滨州印染集团公司是1994年以原滨州印染厂为基础组建的。这个1980年代初期建成的地方国有印染企业，在当时行业内还是个规模小、基础差的小厂。投产后几经波折，1987年曾是全省印染行业的惟一亏损大户。从1988年开始，企业走上全面发展的轨道，连续7年月月盈利，年年发展，1992年跻身“全国纺织利税百强企业”，1993年夺得全国印染行业产量、利润、利税三项第一，被列为全省首批50家股份制改造试点企业，全省首批50家现代企业制度试点企业。

　　从基础、人才、地理、社会环境等各方面条件来论，滨印都比不上同行业的老厂、大厂，为什么能在七八年的时间内扶摇直上，一举夺魁呢?

　　为全方位深度解读“滨印现象”，探索如何建立现代企业制度，1995年2月11—13日，滨州地委、行署与中国市场经济研究会联合召开了“滨印现象”与建立现代企业制度研讨会。

　　“召开‘滨印现象’与建立现代企业制度研讨会，应该讲是一件很偶然，同时也很顺理成章的事。所谓偶然，就是没想到与会人员层级这么高、能在社会上产生这么强烈的轰动效应，更没想到研讨会的成果对企业的后续发展产生了这么深刻的影响。”

“滨印现象”研讨会期间，来自全国的专家学者莅临滨印参观。

　　记者说完关于采访因由的开场白，作为当年会议的重要参与者，时任滨州印染集团公司总经理的刘连营，以最舒服的姿势斜倚在办公椅上，瘦削的手指夹着一支烟卷，直奔主题，将当年研讨会召开的来龙去脉如数家珍般一一道来。

　　从计划经济的“摇钱树”到“弃儿”，虽然连续四次调整领导班子，班子成员先后换了17人次，依然解决不了亏损问题，滨印遇到了难以跨越的坎儿

　　“其实，召开研讨会的想法很偶然，不过这还要从当时滨州地区的国有企业，或者说滨印集团改革发展的特定背景说起。”刘连营打开了话匣子。

　　“一夜间从摇钱树变成了苦菜花，新生儿成了没娘的孩子，我们滨印命苦啊！”刘连营回忆说，上世纪八十年代开始的经济体制改革，工业战线最先是从纺织行业的印染企业开始的。计划经济时期，印染业就属于资金技术密集型产业，印染布作为国计民生的重要产品，实行国家“统购包销、统调统拨”，产品盈利水平高，印染企业成了地方的“摇钱树”。1983年，国家全面取消了新中国成立后长期实行的布票制，率先在印染业推行“自购自销”。刚刚投产两年，尚在完备建设规模阶段的滨州印染厂，突然成了计划经济的“弃儿”。

　　面对骤然而来的购销体制变化，企业在从未有过的巨大困境中一时束手无策。被迫抽出上百名干部管理人员“开着汽车搭起棚，赶集串乡搞经营”，但“开包零售整包佘，追款讨债没了辙”，尚不知晓市场经济需求的滨印，依然墨守着既有方式生产，产品积压、资金周转困难，产能闲置，连年亏损。当年的“摇钱树”，骤然成了“苦菜花”。

　　其间，地委曾连续四次调整企业领导班子，四年内更换班子成员17人次，力图通过换将来挽救危局，虽每一茬班子都竭力而为，但苦苦搏杀后无不悲壮退下。

　　在国企普遍遇到改革瓶颈、举步维艰时期，滨印依靠改革走出了困境，改制当年就提前完成3年的经营承包指标，引发领导层、理论界、媒体以及社会各界深度思考

　　1987年底，面对扭亏无望的滨州印染厂，地委行署决定像石家庄市委招标马胜利承包造纸厂那样，面向全国公开招聘厂长，实行企业经营承包责任制。

　　“对原曾是地直国有县级级别的印染厂长，采取面向全国公开招聘，这在滨州历史上是第一次，也显露了地委行署对印染厂‘死马当做活马医’的无奈。”刘连营说：“其实，在是否采用公开招聘问题上，地委行署也曾难决断。直到招聘公告发布后，面对社会上的纷纷议论和质疑，行署和经委的领导还专门到企业作过解释。”

　　在来自省内外的5路投标团队中，曾在滨印担任过厂长，却因“职工对其在企业改革中的一些做法意见较大，任职期间未改变企业亏损局面”而被免职下台的张可信同志获评委高票中标，作为中标承包人，与行署签订了为期三年的《企业经营承包责任书》。

　　“浪子回头金不换”！再次出山的张可信不仅从失败中找出了教训，也从别人的实践中汲取了经验，更主要的是他选聘的领导团队从推行生产员工“万米产质量定额工资制”入手，有效解决了职工“要我干”和“我要干”的问题，循序渐进地实行企业用人、薪酬和管理制度的务实改革，顺应了职工民意，调动了生产经营积极性。从1988年开始，滨印一举扭亏为盈，1988年当年就提前完成了3年的经营承包指标，从此滨印保持了持续盈利和发展。

　　与此同时，原来一些在滨印亏损时效益很好的企业，包括国内省内的印染企业，以及本地一些其他行业国企，却开始出现了经营不景气乃至连续亏损局面。

　　还是那些设备，还是那些人，滨印这棵“苦菜花”怎么又变成了“摇钱树”？为什么在国企普遍遇到改革瓶颈、举步维艰的时期，滨印却依靠改革走出了困境？这引发了领导层、理论界、媒体以及社会各界的思考。

　　另一方面，企业在经过了第一轮承包期靠初步改革动力扭亏为盈后，进入新的发展阶段，也需要深刻总结1988年以来，乃至1983年企业制度改革以来的成败得失规律，从而理出一条健康发展的可持续道路。

　　研讨会有“贵人相助”，由最初的地方组织“升格”为国家级运作

　　时任地委宣传部副部长庞允悌同志多次组织媒体到滨印调研采访，一直比较关注滨印发展情况。1994年，他在与刘连营交谈中提出，滨印依靠改革成功扭亏、保持连年盈利的状况，在当时全国工业领域体制改革困难重重的大环境下，逆势而上、由弱到强的“滨印现象”值得从理论上加以探讨和总结。

　　他提议利用熟悉的人脉资源邀请高层专家开展研讨，获得更高层次的指点和支持。庞允悌带着刘连营等人先后向中宣部等方面汇报情况，引起了中宣部理论局一位负责同志的重视。

　　他认为滨印的改革很有典型意义：第一，大家都不行的时候滨印很好，做到了逆势发展；第二，这个班子是“败将再出山”“浪子成功回头”，很少见；第三，滨印的做法在国企改革中有推广价值；第四，在国家提出了建立现代企业制度阶段，滨印这类前期改革成功的企业，该如何巩固改革成果、增强发展活力，亟需理论界和企业界深入研究总结。

　　因此，他自告奋勇，联系了中央党校、中央体改研究会、国务院发展研究中心，以及中央电视台、新华社、光明日报社等有关方面，筹备召开一个高层次的研讨会。

　　就这样，研讨会从私下商议变成了高层次的有组织运作，最终形成了由中宣部组织、山东省委宣传部承办、滨州地委和行署具体主办的“‘滨印现象’与建立现代企业制度专题研讨会”。

　　为期三天的会议深入研讨了“滨印现象”，让滨印一举名扬全国

　　1995年2月11日，研讨会在清怡宾馆的会议厅召开，为期3天。参加会议的既有来自中共中央宣传部、中央党校、国家体改委、国家经贸委、国务院发展研究中心、中国纺织总会、中国市场经济研究会的高层领导、专家，也有省委宣传部、省经贸委、省纺织厅、省体改委、省社科院、省政府经济研究中心的领导、专家。人民日报、新华社、经济日报、中央电视台、中国青年报、中国市场经济报、中国纺织报、大众日报、山东电视台、山东人民广播电台也选派了记者到会采访、报道。地区各大班子主要领导同志、地直有关单位和各县负责人以及大企业负责人100余人参加会议。

　　研讨会期间有现场参观，有员工座谈，有个别交流，还有专家咨询和媒体专访活动，会议的成果当时省内外主要媒体都作了报道，产生了很好的影响。

　　从成效上看，第一，这次研讨会较全面、系统、准确地梳理、挖掘和提炼了滨印前期改革的成功之道，为企业自身和其他国企借鉴滨印改革经验提供了方法路径和理论指导。

　　第二，为滨印和其他国企持续深化改革，特别是建立现代企业管理制度作了探寻、研究，提出了有理论性、可行性和前瞻性的意见和建议。

　　第三，为政府该怎么管企业，正确指导经济体制改革，特别是国有工业企业的改革与发展提供了经验和借鉴。在研讨中，很多专家是从滨印改革成功经验中反思政府作为的。在政府管什么、怎么管，如何选用企业人才、如何评判企业的班子、机制、制度优劣方面提出了很多见解和建议。

　　第四，媒体的传播，使滨印成为国内印染行业的知名企业，不仅提高了企业的地位，扩大了产品的市场知名度，提高了企业效益，同时也极大激发了职工的创新智慧和活力。

　　“实事求是地说，专家学者对滨印总结‘简易盖厂房，廉价用劳力’等做法是否值得肯定争论激烈，甚至在饭桌上还有过面红耳赤地争论。”刘连营回顾说：“其实，张可信同志承包后当月我们就盈利了。主要原因就是在上级招聘期间，马全海、刘和林和我们几个老班子成员不考虑谁能上任，而是争取了春节期间其他企业放假而舍弃的高价格批量货单。新班子上任后迅速组织职工春节加班生产，当月一举盈利。有销路的订单多了，产能扩张不及，也就顾不得什么建筑规范和正规设计了，先把能力扩张起来再说！”

　　所以，国家体改委副司长范恒山认为围绕市场转、营销打头阵才是体现滨印改革理念及其成果的核心支撑。

　　参观企业时，与会专家学者看到的是工人们热火朝天地在简陋的厂房和高温高湿的生产环境中艰苦劳动的场面，是用相对落后的设备生产出的小批量多花色产品。与那些拥有更现代化装备的老牌、大型印染企业相比，他们确实感到在技术、装备等方面严重落后的情况下，地方企业、传统产业不改革焉能不死？！

　　最后，研讨会总结认为，滨印改革的成功经验在于坚忍不拔的探索和坚持企业观念创新、营销创新、技改创新和企业用工及薪酬等管理制度创新，充分调动了企业员工的积极性和创造性，挖掘出了企业活力的源泉，为逐渐建立和完善现代企业制度奠定了基础。

　　对滨印来说，研讨会最主要成果是理解了为什么要建立现代企业制度

　　到上世纪90年代中期，国内印染国有企业300多家中，维持生产经营状态的约有一半，亏损面达到百分之八九十，印染行业成了公认的“夕阳产业”。

　　研讨会结束不久，国内印染企业来滨印参观考察的络绎不绝，一些印染、纺织企业来寻求合作。会后没几天，菏泽地委就主动找上门来，促成滨印兼并了菏泽印染厂。滨印还和台商在菲律宾合资办了一个印染厂，成为全区第一家“走出去”的工业企业。从承包制到合资制、股份制、集团化，滨印也开始了自觉建立现代企业制度的历程。1995年，滨印成为山东省“现代企业制度试点企业”50家之一，获得了更充分的改革发展机遇和环境。

　　这些接踵而来外部机遇，对滨印以后的发展扩张起到了重要作用。不过，对滨印来说，这次研讨会最主要的成果，是理解了为什么要建立现代企业制度。在这之前，更多的是靠激情、事业心、责任感，是靠一股不服输、争口气的勇气和冲劲。研讨会使滨印领悟了企业发展长久之道是靠管理，而管理的核心是靠制度、机制。

　　第二，更加注重与建立现代企业制度相适应的企业文化。企业班子意识到了企业文化的核心在于凝聚团队力量、使员工由“要我干”变成“我要干”。

　　第三，更加认识到了市场的作用。滨印此前的发展，更多的是靠挖内部潜力，降成本、提高产质量水平。研讨会带给大家的是更多地考虑如何让市场满意、用户满意，从生产导向转向了市场导向，从单纯的生产质量取胜变成了服务质量、综合质量取胜，产品标准也变成用户标准为优先标准。

　　后来，滨印创立了营销战略上的“服务增值”理论，定立了“当好店小二，殷勤待客户”的服务标准。全厂上下逐渐把发展理念从“生产至上、产品标准、产能取胜”，转化为“用户至上、市场标准、服务取胜、效益为本”。之后，滨印开始走向了内外销并举、外延扩张与内涵发展、资产增值与资本扩张并重，发扬传统优势与创建现代企业制度兼顾的市场竞争发展之路。